Um livro é um mudo que fala, um surdo que responde, um cego que guia, um morto que vive. (Padre Antônio Vieira)

domingo, 29 de julho de 2012

Calma aí

Ei Tá Tão Depressa Calma Aí Que A Pressa Acaba Você
Talvez Cantar Ou Escrever
Possa Aliviar O Esquema Do Sistema De Ser
Você O Sol O Pas-De-Deux

O Alaúde Do Tocador Matinal
Pode Aliviar O Excesso De Sal
À Saúde De Quem Veio Antes De Mim
Bebo Esse Vinho Tinto Atemporal Amadeirado

E Não Venha Me Dizer Que Para Tudo Há Só Um Lado Planificado
E Não Vem Você Dizer Que É Assunto Encerrado
Está Errado

CALMA AÍ CALMA AÍ CALMA AÍ CALMA AÍ

CAIO - VOZ
MAIA - BAIXO, GUITARRA E VOCAL
LEDOUX - BATERIA
 
para quem quiser ouvir

terça-feira, 17 de julho de 2012

As coisas que se ganham

As coisas que se ganham são sempre pagas pelas coisas que se perdem.
 
O Caibalion

segunda-feira, 16 de julho de 2012

O impacto dos gestores narcisistas nas organizações

Lubit, Roy. . Rev. adm. empres., Set 2002, vol.42, no.3, p.1-12. ISSN 0034-7590.

O mito descreve um jovem muito bonito que, com indiferença, desprezava a afeição que tinham por ele. p. 67

[...] a falta de auto-estima leva o indivíduo a desprezar e invejar os outros e, às vezes, a desenvolver uma auto-imagem grandiosa a fim de esconder sua fragilidade. p. 67

[...] sólida auto-estima, que os ajuda a encarar situações de estresse com facilidade. Além disso, essa auto-estima sólida aumenta a capacidade do indivíduo de relacionar-se bem com as outras pessoas, ter empatia com elas, apoiá-las e gozar da de verdadeira amizade e intimidade nos relacionamentos.  p. 67

A maioria de seus relacionamentos é marcada pelo menosprezo aos outros. p. 67

[...] indivíduos, por um sentimento de ter direito a tudo e pelo desinteresse pelos direitos alheios. p. 68

Intensa ambição, fantasias de grandiosidade e busca por emoções são tentativas inúteis de lidarem com o vazio interior e seu velado complexo de inferioridade. p. 68

Podem ser desconfiados, suspeitosos, hipersensíveis, contestadores e inclinados a atribuir intenções maldosas aos outros p. 68

Tentam encontrar sinais de conduta vergonhosa nos outros p. 68

Vendo o mundo como hostil e ameaçador, confiam apenas em alguns subordinados, agradam-lhes para que sejam leais e exigem devoção total em troca. Como não se relacionam verdadeiramente com as pessoas, fazem, geralmente, uso de novas amizades para trair as antigas. p. 68

[...] gestores ND adotam uma postura paranoica. p. 68

Quando na meia-idade, é típico desses indivíduos menosprezar o que antes lhes aprazia e que não lhes trouxe a satisfação narcísica que esperavam p. 68

Menosprezam o trabalho daqueles que têm sonhos e aquilo que não podem ter ou ser. p. 68

[...] selecionando funcionários aduladores em vez dos críticos, os indivíduos cercam-se de lealdade e elogios, favorecendo a impressão de competência p. 69

Estão dispostos a manipular as pessoas para atingir seus objetivos, a roubar crédito do trabalho alheio e a transformar os outros em bodes expiatórios. p. 69

Podem fingir que se preocupam com outras pessoas e adular seus chefes. São mestres em fazer política na organização. A capacidade de escalar os níveis gerenciais da empresa não é sinônimo de um bom gestor. Os gestores precisam mostrar claramente o que esperam deles, providenciar material necessário para que possam realizar suas tarefas, dar-lhes oportunidade para que façam o melhor, elogiá-los com freqüência, mostrar interesse por eles, e encorajar seu desenvolvimento (Buckingham e Coffman, 1999). Em conseqüência da sua falta de interesse pelos outros, os gestores ND tendem a ser fracos nas primeiras três características e muito fracos nas três últimas.  

Conseqüentemente, seus subordinados costumam produzir menos do que são capazes.

[...] menosprezo do talento dos outros.

Os aduladores que estão sob seu comando têm mais chances de ser promovidos; os melhores funcionários, contudo, estão mais propensos a se demitirem. Eles são freqüentemente fracos na implementação de programas [...] finalizar projetos. p. 69

[...] o controle repressivo, o comportamento crítico e de menosprezo, a inveja, a falta de empatia e ausência de percepção de si mesmo. p. 71

As teorias comportamentais psicodinâmicas concentram-se nos efeitos que as primeiras experiências da infância exercem sobre a formação dos aspectos psicológicos do indivíduo.

[...] se é criado em um ambiente em que os pais são sempre frios e dissimuladamente agressivos [...] a criança constrói em si uma proteção contra o sentimento de não ser amada. Os pais, quando frios e indiferentes, impossibilitam o desenvolvimento de uma auto-estima sólida. p 71

Eles vêem as pessoas e situações em preto e branco, isto é, como sendo totalmente más ou totalmente boas. p. 71

A projeção é outro de seus importantes mecanismos de defesa A fim de conservar uma imagem positiva de si mesmos, projetam tudo o que têm de negativo nos outros. p. 72

A teoria da aprendizagem social, de Bandura (1977), dá nova interpretação ao desenvolvimento do comportamento narcisista destrutivo. Essa teoria argumenta que muito do nosso comportamento é aprendido a partir da observação dos outros. A internalização de um comportamento observado é mais provável quando as pessoas imitadas possuem status e, o observador, baixa auto-estima. Ou seja, de acordo com a teoria da aprendizagem social, o comportamento é influenciado pelo reforço direto (receber incentivo ou castigo diante de determinado comportamento),pelo reforço indireto (observar outras pessoas receberem incentivo ou castigo por algum tipo de comportamento), e pelos padrões auto-impostos.

Dizem que se você tem poder, você provavelmente não é tão esperto, engraçado ou bonito quanto as pessoas dizem que você é. p. 72

No entanto, o que mais facilita a sobrevivência e a prosperidade dos gestores ND em uma empresa são os fatores organizacionais: as práticas organizacionais de contratação e transferência, a cultura organizacional, o sistema que mede o desempenho, aliderança e os processos de trabalho. p. 73

Quando as organizações dão mais valor aos relacionamentos pessoais do que ao desempenho objetivo, suas decisões acerca de contratações se promoções tornam-se problemáticas. Se os líderes revelam um comportamento ND, a probabilidade de os gestores com tendências ND agirem da mesma maneira é maior. p. 74

Aliás, quanto mais poder têm, maior é a tendência de se sentirem à vontade para desempenharem suas inclinações narcisistas e destrutivas. p. 74

Sua necessidade de emoções pode leválos a mudar de rumo bruscamente e a negligenciar detalhes de projetos, assim tornando sua execução confusa e precária. p. 75

O primeiro aspecto prático para administrar o problema de gestores narcisistas é identificá-los antes que alcancem cargos de alto poder. A liderança da organização deve observar com atenção os gestores que demonstrem níveis excessivos dos seguintes sinais de alerta, principalmente se em conjunto:

• depreciar e explorar as outras pessoas,
• fazer pouco caso das necessidades dos subordinados, a menos que seja conveniente agir diferente,
• querer todo o crédito das operações bem sucedidas,
• prejudicar seus concorrentes para conseguir promoção,
• criticar os outros de maneira excessiva,
• criar bodes expiatórios,
• autopromover-se e buscar atenção exageradamente,
• reconhecer nos acontecimentos somente os aspectos significativos à sua própria carreira,
• ter atitudes altamente defensivas ao receber críticas,
• alimentar idéias infundadas de que os outros querem prejudicá-los,
• adular os superiores e não dar apoio aos subordinados nem promover seu desenvolvimento. p. 75

Indivíduos narcisistas ficam vulneráveis a ansiedade e depressão principalmente quando estão sob estresse. p. 76

O primeiro passo é saber quais atitudes causam problemas e evitá-las, sempre que possível. Por exemplo, evite ficar vulnerável ao gestor ND, fazendo fofocas com ele, concedendo-lhe ou tomando-lhe empréstimos. Faça com que as orientações sejam escritas. E ainda agem como se tivessem a melhor resposta para tudo, desprezando as colaborações dos outros, desrespeitando limites (entram em sua sala e pegam coisas sem pedir), esperando favores e raramente retribuindo e passando-lhe instruções como se fossem seu chefe (Brown, 1998).p. 76

O mais importante é estar ciente do problema e conhecer seus sintomas. p. 77

A cultura apóia ou reprime o narcisismo destrutivo? O feedback de 360 graus é utilizado e analisado na tomada de decisões? Os líderes vão para dentro da organização para descobrir o que está havendo na empresa? Os gerentes são avaliados com base principalmente nos lucros de curto prazo ou por um painel de indicadores do tipo balanced scorecard que leva em consideração o desenvolvimento dos subordinados e sua cooperatividade? Qual é o exemplo de conduta dado pela gerência sênior? A autoconfiança em elevado grau, chegando à grandiosidade, é equiparada à competência? Os subordinados automaticamente concordam que os superiores estão acima deles? Se estivermos vigilantes com nossas próprias atitudes, dermos o bom exemplo, promovermos uma cultura organizacional contrária ao narcisismo negativo e respondermos de maneira adequada aos abusos cometidos, estaremos dando grandes passos no sentido de melhorar a produtividade e o bem-estar das pessoas em nossa organização. p. 77

quinta-feira, 12 de julho de 2012

terça-feira, 3 de julho de 2012

PIB e população da américa latina

http://www1.folha.uol.com.br/mundo/1114305-vice-uruguaio-diz-que-venezuela-e-agressao-ao-mercosul.shtml

O princípio de gênero

O princípio de gênero opera sempre na direção da geração, regeneração e criação. Todas as coisas e todas as pessoas contêm em si os dois elementos deste grande princípio. Todas as coisas machos têm também o elemento feminino; todas as coisas fêmeas têm o elemento masculino.
 
Geração no plano físico, regeneração no plano mental e criação no plano espiritual.
 
A geração de uma idéia é a formação do gérmem dessa idéia; a regeneração é o aperfeiçoamento e o crescimento dessa idéia, e a criação é a realização completa da idéia.
 
 
 
O CAIBALION: Estudo da filosofia hermética do antigo Egito e da Grécia. Tradução de Rosabis Camaysar. São Paulo: Pensamento, 19-? 126 p.

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