Hunter, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança; 13ª ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é. Margaret Thatcher. p. 16
The great paradox: to lead you must serve. p. 19
Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário [...]. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas. p. 25
Liderança: [...] habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. p. 25
Poder: [...] faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. p. 26
Autoridade: [...] habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. p. 26
O poder corrói os relacionamentos. Você é capaz de obter algum proveito do poder a até realizar coisas, mas com o passar do tempo ele se torna muito danoso para os relacionamentos [...] adolescentes [...] rebelião [...] reação ao poder que os dominou [...] a inquietação de um empregado é muitas vezes uma rebelião disfarçada. p. 28
há vezes em que se deve exercer o poder [...] há ocasiões em que precisamos de poder. [...] quando precisar [...] o líder deve refletir sobre as razões que o obrigaram a recorrer a ele [...] porque nossa autoridade foi quebrada [...] talvez não tivéssemos nenhuma autoridade. p. 29
autoridade:
honestidade, confiabilidade
bom exemplo
cuidado
bom ouvinte
conquistava a confiança das pessoas
tratava as pessoas com respeito
encorajava as pessoas
atitude positiva e entusiástica
gostava das pessoas p. 32
Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas. Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas sejam feitas através delas, sempre haverá duas dinâmicas em jogo - a tarefa e o relacionamento. É comum o líder perder o equilíbrio, se concentrando apenas em uma das dinâmicas em detrimento da outra. p. 33-34
A chave da liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. p. 34
como existe um conceito de liderança defeituoso, pessoas voltadas para as tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderança. p. 35
Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos. [...] isso é especialmente verdadeiro nos negócios, porque sem pessoas não há negócios. [...] lideres [...] têm [...] capacidade de construir relacionamentos saudáveis. p. 35
Para haver um negócio saudável e próspero devem existir relacionamentos saudáveis entre os responsáveis pela organização. p. 35
Agitação, transferências, [...] baixo moral, baixa confiança e baixo compromisso são meros sintomas de um problema de relacionamento. As necessidades legitimas dos empregados não estão sendo satisfeitas. p. 35
O tratamento digno e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da organização, o sentimento de participação sempre apareceram acima do dinheiro. p. 36-37
o ingrediente mais importante para um relacionamento bem-sucedido? [...] confiança. Sem confiança é difícil senão impossível conservar um bom relacionamento. [...] é a cola que gruda os relacionamentos. [...] a confiança vem do fato de uma pessoa ser confiável. p. 37
Se você não mudar a direção, terminará exatamente onde partiu. (antigo provérbio chinês) p. 39
Quando você interrompe as pessoas no meio de uma frase [...] você envia mensagens negativas [...] não estava prestando atenção [...] se recusa a me ouvir, não está valorizando minha opinião [...] deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante. p. 40
E preciso que desafiemos continuamente os paradigmas a respeito de nós mesmos, do mundo em torno de nós, de nossas organizações e das outras pessoas [...] o mundo exterior entra em nossa consciência através dos filtros de nossos paradigmas. E nossos paradigmas nem sempre são corretos. p. 43
Se uma organização não está desafiando suas crenças e velhas maneiras de fazer as coisas, a concorrência e o mundo simplesmente a ultrapassam. p. 44
p. 47
Na organização todos estão olhando para cima , para o chefe, e longe do cliente. p. 48
novo paradigma
O papel do líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte [...] é servir. p. 50
Infelizmente, muitos gerentes colocam obstáculos em vez de removê-los [...] Um gerente-gaivota é àquele que periodicamente voa para dentro da área, faz muito barulho, engana as pessoas, talvez coma seu almoço, e desaparece. p. 51
Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. Há um mundo de diferença entre satisfazer as vontades satisfazer as necessidades. p. 52
As crianças e os adultos precisam de um ambiente com limites, um lugar onde haja padrões estabelecidos e onde as pessoas sejam responsáveis. Elas podem não querer [...] mas precisam. Não fazemos favor a ninguém dirigindo lares ou departamento indisciplinados. O líder nunca deve aceitar a mediocridade ou o segundo lugar - as pessoas tem necessidade de receber estímulo para se tornarem o melhor que puderem ser. Talvez isso não seja o que querem, mas o líder deve estar sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades. p. 52-53
Uma vontade [...] é simplesmente um anseio que não considera as consequências físicas ou psicológicas daquilo que se deseja. Uma necessidade [...] é uma legítima exigência física ou psicológica para o bem-estar do ser humano. p. 53
uma vez atendimentos os dois níveis básicos de necessidades (comida, segurança) os sentimentos de pertencer a empresa e de ser amando tornam-se necessidades incentivadoras, Eu me lembro que isso inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável, com relacionamentos acolhedores e saudáveis. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estimulo vem da auto estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido, premiado. p. 55
O líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que podem ser. p. 56
Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar deve servir. Jesus Cristo. p. 57
não nos rodeamos de pessoas que dizem amém a tudo, ou pessoas iguais a nós [...] se dez concordarem com tudo, nove provavelmente são desnecessários. p. 59
[...] autoridade. Nós a construímos sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos por eles. [...] o papel da liderança é servir, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas. Nesse processo de satisfazer as necessidades será preciso frequentemente fazer sacrifícios por aqueles a quem servimos. p. 67
quando uso a palavra amor eu me refiro a um comportamento e não a um sentimento. p. 69
o amor é fundamentado na vontade. p. 69
Ken Blanchard (O gerente minuto)
INTENÇÕES - AÇÕES = NADA
INTENÇÕES + AÇÕES = VONTADE p. 70
quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes. p. 70
modelo de liderança (pirâmide para baixo)
p. 70
Liderança > Autoridade > Serviço e sacrifício > Amor > Vontade
liderança se reduz a uma definição de quatro palavras [...] identificar e satisfazer necessidades. p. 71
Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas como líder devo amá-los. O amor é lealdade [...] trabalho em equipe [...] respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer organização. (Vince Lombardi) p. 72
Os sentimentos de amor talvez possam ser a linguagem do amor ou a expressão do amor, mas esses sentimentos não são o que o amor é. [...] o amor é o que o amor faz. p. 76
dizer a e fazer não são a mesma coisa. p. 77
amor agapé p. 78
Paciência, bondade, humildade, respeito, generosidade, perdão, honestidade, compromisso.
O líder deve ser exemplo de bom comportamento para os jogadores, as crianças, os empregados. [...] Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável. p. 79
é importante [...] que você crie um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. p. 79
Nós não queremos líderes inchados de orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato interpor-se no caminho criar barreiras entre os líderes e seus liderados. Os líderes arrogantes que acham que sabem tudo são um estrago para muitas pessoas. Essa arrogância também é uma pretensão desonesta, porque ninguém sabe tudo ou tem tudo. Humildade [...] é pensar menos a respeito de si mesmo. p. 86
capto várias mensagens quando uma pessoa se atrasa [...] o tempo dela é mais importante do que o meu [...] não devo ser importante muito importante para a pessoa [...] não é muito honesta, porque pessoas honestas cumprem a palavra e seguem os compromissos. p. 89
Devemos satisfazer necessidades, não vontades. Se dermos às pessoas o que elas legitimamente exigem para seu bem-estar mental ou físico, acho que não devemos nos preocupar pensando que as estamos mimando. [...] ser um servidor, não um escravo. p. 90
as pessoas não são perfeitas e de uma maneira ou de outra agredirão você [...] na posição de líder isso acontecerá muitas vezes. p. 90
Comportamento afirmativo consiste um ser aberto, honesto e direto com as pessoas, mas sempre de maneira respeitosa. Perdoar é lidar de um modo afirmativo com as situações que aparecem e depois desapegar-se de qualquer resquício de ressentimento [...] se nã for capaz [...] consumirá sua energia e se tornará ineficiente. p. 90-91
a liderança é construída sobre autoridade ou influência, que por sua vez são construídas sobre serviço e sacrifício, que são construídos sobre o amor [...] por definição, quando vocês lideram com autoridade serão chamados a doar-se, amar, servir e até sacrificar-se pelos outros. [...] amar [...] é [...] como se comporta em relação aos outros. p. 95
o verbo amar pode ser definido como o ato ou os atos de doação ao outros, identificando e atendendo suas legítimas necessidades. p. 95
amor e liderança. p. 96
paciência: mostrar autocontrole
bondade: dar atenção, apreciação e incentivo
humildade: ser autêntico e sem pretensão ou arrogância
respeito: tratar os outros como pessoas importantes
abnegação: satisfazer as necessidades dos outros
perdão: desistir de ressentimento quando prejudicado
honestidade: ser livre de engano
compromisso: sustentar suas escolhas
resultados: serviço e sacrifício: pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros.
"Homens a mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão". Bill Hewlett. p. 97
Suas ações sempre falarão mais alto e serão muito mais importantes do que suas palavras. p. 98
amar agapé (do grego) é um verbo que descreve como nos comportamos, e não como nos sentimos. p. 98
quando estamos comprometidos com o amor a Deus e aos outros, e continuamos a investir nesse sentido, comportamentos positivos acabarão produzindo sentimentos positivos, algo que os sociólogos chamam de práxis. p. 99
"exemplo do jardim, médicos, terapeutas > a gente não faz o crescimento (ou cura) ocorrer, apenas ajuda, cria as condições". p. 100
muitos [...] ficaram impacientes e desistiram do esforço antes que os frutos tivessem chance de crescer. Muitas pessoas querem e esperam resultados rápidos, mas o fruto só vem quando está pronto. E é exatamente por isso que o compromisso é tão importante. [...] Imagine um fazendeiro que tente enriquecer plantando sua colheita no final do outono e esperando obter uma safra antes que a neve caia! A lei da colheita ensina que o fruto crescerá, mas nem sempre sabemos quando esse crescimento ocorrerá. p. 102
Stephen Covey (os sete hábitos das pessoas altamente eficazes). A metáfora da conta relacional nos ensina a importância de manter saudável o equilíbrio dos relacionamentos com as pessoas [...] quando conhecemos uma pessoa, o saldo [...] é neutro [...] vamos iniciar um conhecimento. À medida que o relacionamento amadurece, porém, fazemos depósitos e retiradas nessas contas imaginárias, baseados na forma como nos comportamos [...] fazemos depósitos sendo confiáveis e honestos, dando [...]consideração e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retiradas sendo agressivos, descorteses, quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo mais ouvintes, cheios de empáfia, arrogância, etc.
quando punimos uma pessoa publicamente [...] é uma enorme retirada de nossa conta com essa pessoa [...] quando humilhamos alguém em público [...] fazemos uma retirada da nossa própria conta relacional com todos aqueles que presencia, porque chicotadas em público são constrangedoras e horríveis de presenciar, e as pessoas se perguntam: quando será a minha vez?. [...] uma das formas mais eficientes de fazer retiradas relacionais é punir alguém publicamente. p. 103
para cada retirada que você faz em sua conta com uma pessoa são necessários quatro depósitos para voltar a ficar igual. Uma proporção de quatro para um!. p. 104-105
as pessoas de forma geral têm alta opinião sobre si mesmas. [...] devemos ser muito cuidadosos ao fazer retiradas da conta dos outros porque o custo pode ser muito alto. [....] pense [...] na confiança. Podemos passar anos nos esforçando para construí-la e ela pode ser perdida em um instante por uma simples indiscrição. p. 105
pessoas [...] agem como se pudessem de fato mudar outras pessoas. Estão sempre tentando consertar as pessoas [...] Tolstoi disse que todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo. p. 109
motivação como qualquer comunicação que influencia as escolhas. [...] podemos fornecer todas as condições , mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. Lembrem-se do princípio do jardim. Não fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer. p. 109
Ritz: "Somos senhoras e cavalheiros servindo senhoras e cavalheiros [...] quem não se comporta desse jeito não trabalha aqui!". p. 110
como você consegue ter todos tão entusiasmados em seu time? Lou Holtz respondeu: "É muito simples. Eu elimino os que não são". p. 110
Os sentimentos virão em consequência do comportamento. p. 113
Alongar-se e fazer nascer músculos emocionais. [...] É difícil no princípio. Mas com compromisso e exercício adequado - prática - os músculos emocionais, assim como os físicos, se alongam, ficam maiores e mais fortes do que você possa imaginar. p. 114
Conheci muitos [...] que não queriam assumir suas responsabilidade diante das dificuldades de seus relacionamentos [...] começarei [...] quando [...] Talvez a declaração devesse transformar-se em uma pergunta: "mudarei... quando?". p. 114
responsabilidade e as escolhas que fazemos [...] a liderança começa com uma escolha. algumas dessas escolhas incluem encarar de frente as [...] responsabilidades que nos dispomos a assumir e alinhar nossas ações com as boas intenções. Mas muitas pessoas não querem assumir a responsabilidade adequada em suas vidas e preferem ignorar essa responsabilidade. p. 115
pessoas com problemas psicológicos sofrem muitas vezes [...] de "doenças da responsabilidade". Os neuróticos assumem responsabilidades demais e acreditam que tudo o que acontece é por culpa deles. [...] Pessoas com problemas de caráter, por outro lado, geralmente assumem muito pouco a responsabilidade por seus atos. Elas acham que tudo o que sai errado é por culpa de outra pessoa. [...] E ainda há os que ficam no meio, às vezes assumindo responsabilidades demais [...] às vezes de menos. p. 115
Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso caráter torna-se nosso destino. p. 125
não vemos o mundo como ele é, nós o vemos como somos. p. 127
talvez eu precise começar a olhar para as coisas de maneira diferente. [...] percepção seletiva [...] vemos e encontramos as coisas que procuramos. p. 128
Houston Oilers: "Ha apenas duas espécies de treinadores: os que são despedidos e os que estão para ser despedidos!" [...] o líder corre risco de qualquer maneira. p. 131
os que seguem a multidão nunca serão seguidos por ela. p. 131
Nós não temos que gostar dos nossos colegas e sócios, mas, como líderes, somos instados a amá-los e tratá-los como gostaríamos de ser tratados". (Vince Lombardi). E como quero ser tratado? Quero que meu líder seja paciente comigo, me dê atenção, me valorize, me incentive, seja autêntico comigo, me trate com respeito, satisfaça minhas necessidades quando surgirem, me perdoe quando eu errar, seja honesto comigo, me dê retorno, me dê condições para atingir os objetivos e por fim seja comprometido. Então, a Regra de Ouro diz como devo me comportar em relação aos meus liderados. Exatamente como eu gostaria de ser tratado. p. 132
A maioria dos grandes líderes que se apoiaram na autoridade tem falado dessa alegria. [...] satisfação interior e a convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida. Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentração em nós mesmos que destroem a alegria de viver. p. 133
pessoas que deixam de crescer se tornam cada vez mais egoístas e autocentradas [...] constroem muros emocionais em torno de si [...] são terrivelmente solitárias e infelizes. p. 134
Os únicos que serão realmente felizes são os que buscaram e descobriram o que é servir. Talvez serviço e sacrifício seja o tributo que pagamos pelo privilégio de viver. (Dr. Albert Schweitzer) p. 135.
A definição de insanidade é continuar a fazer o que você sempre fez, desejando obter resultados diferentes. p. 136.
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